裁员要谨慎,留人责任更重大。人才是企业制胜的法宝,任何一家成熟的企都会高度重视对核心员工的培养和使用。核心员工的保留和继续任用能否成直接关系裁员运作的成败。

1.核心员工离职的损失

裁员过程中会出现很多混乱,人员的流动率较高。而最先流失的员工往往J总是业功能力最强,最具战略意义的核心员工。成熟的企业绝不会对放任核心员工离职,因为核心员工的离职会对企业构成两方面的损失:(1)原来积累的对该员工的培训成本得不到回报;(2)对其他员工形成了一定的负面心理影响,会在一段时期内使士气低沉。

一般情况下,人力资源管理者重点以《劳动合同法》第00条和匆条作为裁员的理由及法律依据。从发展层面看,企业裁员可分为战略性裁员和经营性裁员两类。在战略性裁员中,由于各种原因,企业的战略发生改变,很多业务放弃不做,整个事业部或部门完全砍掉,如同“壮士断腕”,多优秀的人才,如果不适合新的战略需要也要毫不吝惜。在经营性裁员中,由于经营环境改变,企业业绩压力、劳动力成本压力等原因而必须裁员。实践中,某些企业常以经营性裁员之名行战略性裁员之实,这是非常危险的。

2.甄别核心员工

现代管理学中的“二八”(2O/8O)原理告诉我们,企业内部20%的核心岗位员工往往影响着整个企业8O%的经营绩效。核心员工可能是中高层管理人员,也可能是掌握公司核心技术的科研人员以及掌握重要销售渠道和客户的一线销售人员,甚至也可以是蓝领岗位上的特殊技术人员等,核心员工的个人素质或特征主要表现为:(1)创造、发展企业的核心技术; (2)建立和推动企业的技术和管理升级；(3)扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益;(4)务实、忠诚、积极和有牺牲精神;(5)认同企业使命价值文化等。

企业裁员前,要通过大量的调查收集高潜质员工资料。了解需要多少专业人员,将来的岗位需要具各什么素质的人才,接收部门是否已具备相关人力资源。第二步是经过充分的沟通,毫无保留地、主动地推荐在本组织系统中最优秀的员工,帮助部门主管或领导层鉴定谁是最适合该岗位的人选,并进行筛选。

核心员工评估方式一般有:(1)价值判断法。企业根据自身评估标准评估或判断员工工作行为、工作绩效对于企业的实际价值与贡献,以及与企业经营效益之间的直接相关或重要相关的程度进行判断; (2)岗位评估法。通过“因素评分法”等专业化岗位评估方式,确定本企业内部价值重要程度高或比较高的岗位,而一旦确定重要程度高或较高的岗位,其相应任职的员工通常就是核心员工;(3)供应稀缺性评估法。企业可以通过对劳动力市场供求信息的分析研究,明确企业内部岗位的人员供求特点,将与企业经营有较重要关系且市场供应比较短缺的岗位(如蓝领岗位上的特殊技术人员,容易流动的稀缺人才)确定为企业的核心员工。

3.安抚核心员工

企业管理层的沟通要畅通无阻,迅速明确裁员后企业新的纽织目标、关键任命、关键机构的确认、时间表、企业主要业务方向。清楚上述问题,才能给核心员工比较清晰的答复,消减其紧张和不确定气氛,同时给予其四种待遇,让其对将来有个合理判断:(1)学习与提高的条件;(2)优越的工作环境;(3)公平并具有竞争力的报酬;(4)稳定的福利。

为分散核心员工的注意力,企业业务部门可为核心员工制定短期项目,使员工可以集中精力在工作上,同时加强实施企业内部的鼓励和奖励计划,对于好的行为或结果给予表彰。对于已经批准的各项计划和方案,除非已有明确指示不要因为裁员而搁置。

企业要对留任核心员工做好心理辅导工作,最好是同部门主管一起,一对一的7从正面与留任对象沟通,真诚地了解他们的想法和因难。为表重视,即使有不好的消息,也要有技巧地让相关人员知道。同时还可采取集体外出休假或拓展等方式,让大家及时从裁员的影响中解脱出来,重塑核心员工对企业的信心。

快速任命是最好的途径。如果核心员工不知道自己是否被留任,就会缺乏积极性和创造性。企业可以用领导认领方法,即,让相关部门主管认领留用的核心员工,这样行动起来很快。

不同性质的裁员,裁员的对象各不相同。如在经济性裁员中,即使是优秀人员也会迫不得已裁掉。被裁人才有的甚至是当初高价猎来的,企业经济一旦变好就应重新录用。因此,企业对已裁核心员工不能“一了百了”,必须做好这些优秀人员的跟踪与沟通工作,时机成熟应首先让其回到企业。

任何一个成功的机构、组织、企业的背后,一定有规范性与创新性的管理制度作为支持,保证流程和效率,并为企业重大事件和异常情况做出有效的预案。要使裁员规范进行,企业照样需要制定系统性、专业性相统一的规定和准则,使员工能在职务行为中按照企业规范一致行动。但企业管理的灵活性,要求企业管理制度呈稳定和动态相统一,长久不变的规范并不科学,故收集的与裁员相关的一些规章制度、文书与表格仅供参考,企业应从行业特点出发,参考业内优秀经验,根据自身需要建立适合企业发展的裁员管理制度。